R 同學上周拋了個問題：柚子爸，我想對產品做個改善優化，可以得到什麼什麼效益...
沒等到說完，我就丟出了一串問題：來自於客戶嗎？主管知道嗎？認同嗎？改善效益和原先預定目標一至嗎？KPI能涵括嗎？...
看著一臉矇的情況，又聽到了嘟囊著說：我又不是沒在做事....
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
對的，這就是工作生活的微縮影。你的老闆真的會不挺嗎？還是沒有走在好的聊天基礎上？
到底該怎麼說，才能讓整件事沒人受委屈呢？你，又該用什麼方式讓老闆支持呢？
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Hello 線上的軟工夥伴好，
其實，並不是說客戶建議的不對，或R同學判斷功能要納入產品不對。整件事在技術面都是沒問題的。問題在於：
沒有事先進行組織內完善的溝通，讓相關的關係人清楚你的意圖，就不會往期望的方向發展。再簡化說，就是『程序不正義』
我們在重新審視一下情境：
客戶提了優化的建議到 R同學身上，R同學經過快速分析後發現加入是更好的，回報了客戶也提給了我，唯獨缺少了他的領導。
或許，歲末年終之際，領導已經，或是正想要請 R 同學支援火燒眉毛的專案呢？
我們當然清楚的理解，當案子已經走到『既重要又緊急』的時候，想必主管恨不得期待你如同 7-11 或土地公般的隨伺在側，24小時服務吧。此時你告訴他說：我想做另一個案子... 他應該會毫不猶豫的製造一條社會新聞出來吧？
肯定不能這樣。那該怎麼做？
首先，應該取出日常工作任務清單，確認一下是不是有 on-going 的任務再走，探詢一下同組內其他同學有沒有十萬火急的事情正在燒？
诶~~ 為啥要看其他人？您覺得同組其他人能忍耐大家在救火，而你在對岸割草忙別的事嗎？肯定不~~~
這坎能過，那建議接下來要把『需求方』的想像搞清楚，依照我們上一集介紹的手法，把任務換算成老闆能理解的『需耗用的開發時數』。
帶著客戶的建議，和你的努力，跟盤點清理過的時間表，解釋一下內容。我相信接下來，絕對很快會聚焦回到『功能的討論』。
而老闆的心理應該開始有一點點認同你了
在『專案管理』上也有說過：看透關係人，產出管理真策略，負面被動轉支持，專案組力會變少。
任何大小事，我們都可以視為專案來管理，要依據這些環繞在周遭的人他們的利益、需求，以及若『專案成功時可能會有的影響』來進行
鋪陳和說明。你的客戶是關係人，你的老闆自然也是。哦，對了，別去談若失敗會怎樣，聽起來繪有威脅的感受，這樣的談法是有害的
怎麼樣能讓老闆持續增加對你做這件事的信心呢？答案是：持續報告。當然，決不會是大小是鉅細靡遺的說，更不是東家長西家短的說，
而是講會影響到對方的：例如你的已完成事項、預定本周或本期的進度、有沒有需要他幫忙的部分。以之前我的老闆提點我的話來說：
其實老闆們可能對你所說的技術或目標並不是很懂，可是透過有結構的表述，他可以從這裡面做想像，感受到有沒有可能存在問題，或是
需要事先提醒的點。如果我們說明的零零落落，那老闆們敢信任嗎？會願意授權嗎？肯定很難 !!
透過結構化的工作分解結構進行報告，甚至能把客戶有疑問的討論，分門別類地做成議題管制表，最好的狀況是以終為始，反推是否存在風險的地方，寫入風險紀錄表，並且以你的專業，先評估是不是有可能發生。
相信在這些文件的輔助之下，所有的老闆都繪感受到：你是有能力完成這項任務的。
今天我們主題聊到這邊
祝福大家有一個平安順利的軟件人生。
沒有留言:
張貼留言